|
Berlin (ots) -
- United Interim Wirtschaftsreport 2026: Politik trifft wenig Schuld an
Unternehmenskrisen
- Umfrage unter 550 Interim Managern: Führungskräfte, die Firmen "zukunftsfit"
machen
Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, liegt das in der Regel weniger an
ungünstigen politischen Rahmenbedingungen als vielmehr an gravierenden Fehlern
in der Führungsetage. Dies geht aus dem Wirtschaftsreport 2026 der
Management-Community United Interim ( http://www.unitedinterim.com ) hervor. Die
Studie wurde von 15 erfahrenen Spezialisten für Interim Management erstellt:
Ulvi Aydin, Friedhelm Best, Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Christian Florschütz,
Eckhart Hilgenstock, Christian Jung, Jane Enny van Lambalgen, Dr. Sven Mues,
Ulrich Schmidt, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich, Paul Stricker und Dr.
Andreas Vieweg sowie Dr. Harald Schönfeld. Interim Manager werden regelmäßig in
Firmen geholt, um diese "zukunftsfit" zu machen.
Mangelnde Anpassung an den Markt, zu spätes Reagieren
Der Report basiert auf einer Umfrage unter 550 dieser Führungskräfte auf Zeit,
die aufgrund der Vielzahl sowie der Art und Weise ihrer Einsätze in der Regel
viel besser als Linienmanager wissen, woran es liegt, wenn Firmen ins Trudeln
geraten. Die häufigsten Gründe für den Abstieg sind demnach (Mehrfachnennungen
waren erwünscht): mangelnde Anpassung an Marktveränderungen (87 Prozent), zu
späte Kenntnisnahme der dramatischen Lage (86 Prozent), ineffiziente
Unternehmensführung (81 Prozent), Beratungsresistenz im Topmanagement (79
Prozent), zu wenig Ausrichtung am tatsächlichen Kundenbedarf (74 Prozent),
fehlende Innovationsbereitschaft (71 Prozent), Vernachlässigung von Vertrieb und
Marketing (62 Prozent) und eine schlechte finanzielle Steuerung (60 Prozent).
"Gelegentlich sind die Managementfehler wirklich haarsträubend", wundert sich
Jan Beutnagel. "In vielen Fällen wünschte ich mir, man hätte mich ein oder
wenigstens ein halbes Jahr früher zu Hilfe gerufen", ergänzt sein Kollege
Klaus-Peter Stöppler. "Wir sind so beschäftigt, Feuer zu löschen, dass wir keine
Zeit haben, die Brandursachen zu beseitigen", sieht Dr. Andreas Vieweg die
vorherrschende Betriebsmentalität, die zu dauerhafter Ineffizienz in Unternehmen
führt. Ulrich Schmidt ordnet ein: "Um nicht missverstanden zu werden: Viele
Unternehmen sind sehr gut geführt und greifen auf Interim Manager für
spezifische Transformationsprojekte zurück. Aber es gibt eben auch viele andere
Fälle, bei denen man sich fragt, wie es soweit kommen konnte, bevor man externe
Hilfe zu Rate zieht."
Die Umfrage hat weitere Gründe zutage gefördert, warum Unternehmen mit
wirtschaftlichen Problemen zu kämpfen haben: unzureichendes Risikomanagement (57
Prozent), schlechte Personalpolitik und Verlust von Leistungsträgern (55
Prozent), fehlende Kommunikation zwischen Geschäftsleitung und anderen
Stakeholdern (Beschäftigte, Inhaber, Aktionäre; 54 Prozent), Eingehen zu hoher
Klumpenrisiken (54 Prozent), ausschließliche Kostenfokussierung (52 Prozent),
Versäumnisse bei der Anpassung an neue Regularien (51 Prozent), zu wenig
Fokussierung auf das Kerngeschäft (51 Prozent) und mangelnde Kostenkontrolle (47
Prozent).
Datenmüll, Klumpenrisiken, kein Kundenfokus, keine KI
Dr. Andreas Vieweg berichtet: "Viele Unternehmen vernachlässigen ihre Stammdaten
über viele Jahre: Fehlende Pflege und Struktur kosten Effizienz in Prozessen,
verhindern Auswertbarkeit und hemmen Standardisierungen. Der Datenmüll erfordert
mehr Controller - der Kurs in die Krise ist im Grunde vorprogrammiert."
Christian Jung weist auf ein anderes Beispiel hin: "Viele Automobil-Zulieferer
sind von der Autokrise deshalb so schwer betroffen, weil sie sich nur auf diese
Branche fokussiert haben - ein klassisches Klumpenrisiko. Spätestens seit dem
massiven Eingriff der Politik bei der Frage Elektro versus Verbrenner war das
Risiko sichtbar, wurde aber allzu häufig verdrängt." Christian Florschütz
ergänzt: "Ebenso häufig ist die Vernachlässigung der Kunden zu beachten. Die
Firmen unternehmen alles Mögliche, von Kostensenkungsmaßnahmen über
Management-Revirements bis zur Restrukturierung, aber in den seltensten Fällen
geht es dabei um die Kernfrage, wie der Kundenbedarf stärker in den Mittelpunkt
gestellt werden kann." Eckhart Hilgenstock hat festgestellt: "Viele Unternehmen
stecken derart tief im Krisenmodus, dass sie nicht die Kraft finden, die
Potenziale neuer Technologien wie Künstlicher Intelligenz für sich zu heben."
Eine verfehlte Personalpolitik hat Paul Stricker als häufige Ursache für den
Niedergang von Unternehmen ausgemacht: "Fehlbesetzungen, mangelnde
Führungskräfteentwicklung und fehlende Anpassung an neue Arbeitswelten führen
dazu, dass die Leistungsträger eine Firma verlassen und nur noch die Verwalter
übrigbleiben." Sein Kollege Ulf Camehn weiß aus Erfahrung: "In der Regel bedarf
es des Austauschs der ersten Führungsebene sowie mindestens fünfzig Prozent der
zweiten Führungsebene, die häufig DIE 'Lähmschicht' für Veränderungen ist." Um
ein Unternehmen in Schieflage wieder auf Kurs zu bringen, braucht es in der
Praxis eine gezielte Neuausrichtung der Personalstrategie, sind sich Paul
Stricker und Ulf Camehn einig.
Ulvi Aydin sieht Licht am Ende des Tunnels: "Die Zahl der Insolvenzen in
Deutschland ist 2025 deutlich weniger gestiegen als im Vorjahr." Er verweist auf
aktuelle Zahlen von Creditreform, wonach im letzten Jahr rund 285.000
Beschäftigte von der Insolvenz ihres Arbeitgebers betroffen waren - 6.000
weniger als 2024. Jane Enny van Lambalgen hält dagegen: "Neben den unmittelbaren
Schäden durch Arbeitslosigkeit mit entsprechender Belastung der Sozialsysteme
und Forderungsausfällen, die wie Wellen durch die Wirtschaft wabern und weitere
Betriebe in den Strudel reißen, gehen langfristig Know-how, Innovationskraft und
industrielle Fähigkeiten verloren."
Flucht nach Asien vor dem Anti-Wirtschaftskurs der EU
Roland Streibich benennt die Ursachen der Wirtschaftsflaute: "Der unsägliche
Anti-Wirtschaftskurs der EU, von der deutschen Politik über Jahre hinweg noch
verstärkt, hat letztlich zur heutigen Situation geführt. Diese historische
Schuld liegt eindeutig bei der Politik. Aber es liegt bei den Unternehmen, sich
in dieser Lage auf ihre Kernkompetenz - etwas zu unternehmen - zu besinnen und
sich nicht etwa auf die Politik zu verlassen." "Der Politik den Schwarzen Peter
zuzuschieben ersetzt keine Firmenstrategie", stellt Dr. Harald Schönfeld klar.
Friedhelm Best empfiehlt "den Blick nach Asien zu richten." Er analysiert:
"Angesichts Europas Schwäche und globaler Unsicherheiten sollten Unternehmen
Asien als stabilen, strategisch wichtigen Absatzmarkt für nachhaltiges Wachstum
und Innovation stärker in den Fokus rücken."
"Relocation ist angesichts der gravierenden Schwächen des Wirtschaftsstandorts
Deutschland tatsächlich in vielen Fällen aus unternehmerischer Sicht der beste
Weg", sagt Dr. Sven Mues. Dies gelte vor allem für Industriebetriebe, die mit
übermäßig hohen Energiekosten und einer ausufernden deutschen Bürokratie zu
kämpfen hätten. "Statt einer Werkserweiterung in Deutschland ist oftmals die
Produktionsverlagerung ins Ausland schneller, kostengünstiger und
zukunftssicherer", weiß Dr. Sven Mues aus konkreten Projekten dieser Art, an
denen er mitgewirkt hat.
Vertrauen, Entscheidungsstärke, Veränderungsmanagement
Wie gelingt es schlingernde Unternehmen wieder flott zu machen, war eine der
entscheidenden Fragestellungen im United Interim Wirtschaftsreport 2026. Die 550
befragten Interim Manager berichten, was am wichtigsten ist, wenn sie das Ruder
bei einer Schieflage übernehmen (Mehrfachnennungen waren erwünscht): die
Herstellung von Vertrauen in das Management und seine Entscheidungsstärke (89
Prozent), ein situationsgerechtes Veränderungsmanagement (88 Prozent) und
Krisenerfahrung (84 Prozent). "Turnaround-Management ist vor allem
Führungsstärke gepaart mit Erfahrung, zügigem Handeln und klarer Kommunikation
mit allen Stakeholdern", weiß Klaus-Peter Stöppler aus zahlreichen Projekten.
"Führungskompetenz mit Teamplayer-Mentalität" nennt das über zwei Drittel (68
Prozent) der kontaktierten Interim Manager.
Was ist noch wichtig? Die Antworten der Praxismanager: analytische Fähigkeiten
(70 Prozent), strategische Planung (69 Prozent), hohe Belastbarkeit sowie
Verhandlungs- und Kommunikationsgeschick (64 Prozent). Ebenfalls von Bedeutung
sind eine belastbare Geschäfts- und Liquiditätsplanung (58 Prozent) sowie
insbesondere unmittelbar nach dem Antritt einer Position als Interim Manager im
Krisenfall die Fokussierung auf die Beseitigung von Insolvenzgründen (49
Prozent).
Warum Turnaround-Versuche scheitern
Nicht immer gelingt der Turnaround. Creditreform hat 2025 rund 24.000
Firmeninsolvenzen gezählt - ein Zehn-Jahres-Hoch. "Viele Unternehmen kommen gar
nicht auf die Idee, sich einen Interim Manager ins Haus zu holen, um das
Schlimmste abzuwenden, oder gehen diesen Schritt erst so spät, dass nichts mehr
zu retten ist", wundert sich Dr. Harald Schönfeld, Gründer und Geschäftsführer
der auf die Vermittlung von Interim Managern spezialisierten Personalberatung
butterflymanager. Tatsächlich ist "zu spätes Handeln" der häufigste Grund für
das Scheitern von Turnaround-Projekten, sagen 86 Prozent der befragten
Führungskräfte auf Zeit. An zweiter Stelle kommen Beratungsresistenz und
fehlende Konsequenzen (80 Prozent).
Die weiteren Ursachen des Scheiterns laut Umfrage: fehlendes Vertrauen in die
Turnaround-Verantwortlichen (61 Prozent), schlechtes Stakeholder-Management (58
Prozent), ausschließliche Fokussierung auf Kostensenkung und mangelnde
Zuversicht in das Rettungskonzept (57 Prozent), Verlust von Leistungsträgern (41
Prozent), zu große Einzelmaßnahmen (34 Prozent) und unvollständige
Performance-Programme (25 Prozent).
Lessons learned - Erkenntnisse der Überlebenden
Was lernen Unternehmen, denen es gelingt, das Tal der Tränen zu durchschreiten
und wieder auf Erfolgskurs zu segeln, hat der United Interim Wirtschaftsreport
2026 ebenfalls untersucht. Die Antworten der Interim Manager: transparente
Kommunikation pflegen (84 Prozent), näher am Markt agieren (83 Prozent),
stärkeren Fokus auf den Kunden richten (79 Prozent), Prozesse verschlanken und
die Bereitschaft zu schnellen Veränderungen (75 Prozent), Fokussierung auf
Cashflow statt Umsatzfixierung (61 Prozent), Verbesserung der Firmenkultur (58
Prozent), finanzielle Disziplin üben (57 Prozent), Bereinigung des Portfolios
und Fokussierung auf das Kerngeschäft (55 Prozent), präziseres Berichtswesen (52
Prozent), Erhöhung der Digitalisierungsquote (49 Prozent) und stärkere Betonung
des Business Development (48 Prozent), um neue Kunden zu überzeugen.
"Eine Restrukturierung ist oftmals nur mit einem Managementwechsel möglich, um
diese Erkenntnisse umzusetzen", weiß Ulf Camehn aus Praxiserfahrungen. "Viele
Unternehmen lernen erst im Rahmen einer Restrukturierung, sich wieder auf ihre
Kunden und deren Bedarf zu fokussieren", erklären Christian Florschütz und
Eckhart Hilgenstock unisono.
Jane Enny van Lambalgen ist es wichtig zu betonen, "dass bei allen teilweise
auch gravierenden Managementschwächen die Verschlechterungen der politischen
Rahmenbedingungen über viele Jahre hinweg maßgeblich zur heutigen Schieflage des
ganzen Wirtschaftsstandorts beigetragen haben." Ihr Kollege Jan Beutnagel bringt
es auf den Punkt: "Gute Manager bringen ihr Unternehmen auch durch schlechte
Zeiten. Diese Zeiten sind das Ergebnis einer wirtschaftsfeindlichen Politik -
verstärkt durch zu wenig Selbstkritik und Verantwortung in Teilen der
Wirtschaft."
UNITEDINTERIM ist die führende digitale Plattform und das einzige Ökosystem für
Interim Management in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Sie macht
qualitätsgeprüfte Interim Manager sichtbar, ermöglicht ihre professionelle
Selbstvermarktung und bietet Unternehmen sowie Providern einen kostenfreien,
direkten Zugang zu passenden Interim-Lösungen. Als offene Online-Community und
kuratierter Pool erreicht UNITEDINTERIM weit über 12.000 Führungskräfte auf Zeit
in der DACH-Region. Aus diesem Kreis haben einige der erfahrensten und
renommiertesten Interim Manager gemeinsam mit UNITEDINTERIM eine Studie über den
Stand und die Zukunft der deutschen Wirtschaft durchgeführt - darunter Ulvi
Aydin, Friedhelm Best, Jan Beutnagel, Ulf Camehn, Christian Florschütz, Eckhart
Hilgenstock, Christian Jung, Jane Enny van Lambalgen, Dr. Sven Mues, Ulrich
Schmidt, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich, Paul Stricker und Dr. Andreas
Vieweg. Die Studienleitung liegt bei Dr. Harald Schönfeld und Jürgen Becker, den
Gründern und Geschäftsführern von UNITEDINTERIM. An der Befragung haben über 550
ausgewählte Interim Manager teilgenommen - Vertreter der "Königsklasse" im
Management, die in mehr Unternehmen mehr Herausforderungen meistern als
klassische angestellte Führungskräfte und deshalb über einen besonders breiten
Überblick verfügen. Anders als Berater entwickeln Interim Manager nicht nur
Konzepte, sondern verantworten in einer definierten Zeit im Unternehmen auch
deren Umsetzung.
Pressekontakt:
Weitere Informationen: UNITEDINTERIM, http://www.unitedinterim.com
Presseagentur: euromarcom public relations, mailto:team@euromarcom.de,
http://www.euromarcom.de
Weiteres Material: http://presseportal.de/pm/178324/6213911
OTS: UNITEDINTERIM
|
