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Darmstadt (ots) - Wer über Jahre in einem Thema gewachsen ist, gilt im
Unternehmen schnell als unverzichtbar. Doch genau hier beginnt ein
Missverständnis, das vielen Organisationen teuer zu stehen kommt. Denn zwischen
einem geschätzten Wissensträger und einer strategisch relevanten Expertenrolle
liegen Welten. Und trotzdem wird beides in der Praxis häufig gleichgesetzt. Das
Ergebnis sind Fachlaufbahnen, die auf dem Papier gut aussehen, im Alltag aber
kaum Wirkung entfalten.
Die Wirtschaftspsychologinnen Maike Mischer und Sina Stübig beobachten diese
Entwicklung seit Jahren in ihrer Arbeit mit Unternehmen. Sie beraten, begleiten
und beurteilen Kandidatinnen und Kandidaten in Assessments und
Entwicklungsprogrammen. Was ihnen dabei auffällt: Die Expertenkarriere wird in
vielen Organisationen nicht als gleichwertiger Karrierepfad gelebt, sondern als
Ausweichlösung. " Die Expertenrolle darf nicht genutzt werden, um potenziell
unpassende Führungskräfte irgendwie glücklich zu machen ", sagt Mischer. " Sie
muss eine echte Aufwertung für Mitarbeitende mit exzellentem fachlichen Beitrag
sein. Aber reines Fachwissen macht noch keinen Experten. "
Wenn Führung keine Option ist, verkommt die Expertenrolle oft zur "Resterampe"
Der Anlass ist oft derselbe: Manche Talente haben entweder keine
Führungsmotivation oder kein Führungspotenzial, wollen oder sollen aber trotzdem
Entwicklungsmöglichkeiten bekommen. Unternehmen reagieren, indem sie
Fachlaufbahnen einführen oder zumindest ankündigen. Doch Mischer und Stübig
sehen in der Realität eine große Lücke zwischen Anspruch und gelebter Praxis.
Stübig beschreibt es so: " Es gehört mittlerweile zum guten Ton, eine
Fachlaufbahn anzubieten. Die Frage ist nur: Wird sie tatsächlich gelebt und
bekommt sie auch Anerkennung? " In vielen Fällen sei die Expertenlaufbahn eher
ein Label als ein echter Pfad. Genau das führe zu zwei typischen
Fehlentwicklungen. Erstens: Menschen, die eigentlich nicht führen wollen oder
dafür nicht geeignet sind, werden dennoch in Führung gedrückt, weil es keine
Alternative gibt. Zweitens: Es gibt zwar eine Fachlaufbahn, aber sie wird als
Auffangbecken genutzt. " Dann ist das wie eine Resterampe für alle, die es in
der Führung nicht geschafft haben, die man aber trotzdem irgendwie befördern
will ", sagt Mischer.
Was dabei häufig übersehen wird: Eine Expertenrolle sollte keine Belohnung für
vergangene Leistung sein, sondern eine Investition in einen zukünftigen Beitrag
zum Unternehmenserfolg. " Karriere wird manchmal wie ein Incentive verstanden ",
kritisiert Mischer. " So nach dem Motto: Du hast gute Leistung gezeigt, also
bekommst du den nächsten Karriereschritt. Das ist fehlgeleitet. Performance ist
etwas anderes als Potenzial. Gute Leistung sollte belohnt werden, aber nicht
automatisch mit einem Karriereschritt. "
Warum Inflation den Expertenstatus entwertet
Ein weiterer Effekt ist für Unternehmen besonders heikel: Wenn der Titel
"Experte " inflationär vergeben wird, verliert die Rolle ihren Wert.
Gleichzeitig steigen die Kosten. Denn wenn man es ernst meint mit der
Gleichstellung von Führungs- und Expertenlaufbahn, bedeuten höhere Stufen oft
höhere Gehälter, Dienstwagenregelungen und Statussymbole. "Das wird dann schnell
sehr teuer", sagt Mischer. Einige Unternehmen rollten solche Modelle später
sogar wieder zurück, weil sie bei der Ernennung von Experten anfangs zu
euphorisch gewesen seien.
Die Betroffenen sind dann doppelt frustriert: Wer den Titel erhält, merkt
schnell, dass er keinen echten Einfluss hat. Und wer tatsächlich fachlich
strategisch wirkt, erlebt, dass die Rolle verwässert wird. Stübig warnt vor der
Demotivation: " Wenn jemand den Eindruck hat, er bekommt den Expertenstempel
nur, weil das Unternehmen nichts anderes für ihn hat, dann ist das
demotivierend. "
Besonders deutlich wird das Missverständnis im Alltag. Stübig berichtet von
einem Gespräch, das ihr im Gedächtnis geblieben ist: " Da hat jemand
wortwörtlich gesagt: Ich würde gern Experte werden, weil ich Führung nicht
machen möchte. Ich weiß aber nicht, in welchem Thema ich Experte bin. Ich habe
kein Expertenthema. " Für Stübig zeigt dieser Satz die Absurdität einer
Denkweise, die Expertise als Gegenstück zu Führung betrachtet, statt als
eigenständige Rolle mit klarer Wirkung.
Wissensträger sind nicht automatisch Experten
Im Kern dreht sich vieles um eine saubere Begriffsarbeit. Denn in Organisationen
gibt es häufig Personen, die über Jahre Wissen angesammelt haben: Abläufe,
informelle Spielregeln, Kontakte, Erfahrungen. Diese Wissensträger sind
wertvoll, aber nicht zwangsläufig strategische Expertinnen oder Experten.
Stübig beschreibt den Unterschied: " Wissen ist Macht, das ist so ein altes
Prinzip. Wissensträger haben oft über Beziehungen und Netzwerke informell
Relevanz. Ein Experte hat explizit den Auftrag, Wissen zugänglich zu machen. Er
liefert Entscheidungsgrundlagen und hilft anderen, besser zu werden. " Mischer
ergänzt: " Bei Wissensträgern geht es viel um informelle Dinge. Das kann
Erfahrung sein, das können Spielregeln sein. Ein Experte dagegen hält sein
Wissen aktuell, bleibt am Stand der Dinge und beeinflusst im besten Fall sogar
die interne und externe Fachcommunity ."
Diese Aktualität ist entscheidend, gerade in Technologie, IT oder
spezialisierten Rechtsgebieten. Wer dort stehen bleibt, verliert schnell
Anschluss. Expertenarbeit bedeutet daher nicht nur, vorhandenes Wissen zu
verwalten, sondern neues Wissen zu generieren, zu bewerten und in die
Organisation zu übersetzen.
Experten sichern Zukunft: Innovation, Effizienz, Risikovermeidung
Warum sollten Unternehmen überhaupt so viel Energie in Fachlaufbahnen
investieren? Weil echte Expertise eine strategische Funktion erfüllt, die über
einzelne Projekte weit hinausgeht. Stübig bringt es auf den Punkt: " Experten
sind idealerweise Innovationstreiber. Sie beschäftigen sich mit Trends,
Technologien, Methoden und tragen das ins Unternehmen hinein. Sie überlegen: Wie
können wir das nutzen, passt das zur Ausrichtung? Experten sichern Zukunft. "
Dabei geht es nicht nur um Produktinnovationen. Mischer betont, dass Expertise
auch interne Abläufe transformieren kann: schnellere Prozesse, weniger
Ressourcenverbrauch, bessere Qualität. Außerdem gebe es eine Form von Expertise,
die nicht sichtbar Umsatz schafft, aber Schäden verhindert: Compliance,
Datenschutz, Legal, Audit. " Diese Experten sorgen dafür, dass dir nichts
Schlimmes passiert ", sagt Mischer, " zum Beispiel, dass dir kein Geld
weggenommen wird, dein Image keinen Schaden nimmt oder Risiken nicht eskalieren.
"
Ein generisches Erfolgsprofil statt eines Teppichs aus Einzellösungen
Die wichtigste Stellschraube ist aus Sicht der Wirtschaftspsychologinnen die
Definition: Welche überfachlichen Kompetenzen machen einen Experten aus? Viele
Unternehmen könnten das erstaunlich schwer beantworten. Genau hier setzen
Mischer und Stübig an. " Wir kommen mit einem Grundset ", sagt Mischer. " Manche
Unternehmen wissen selbst nicht klar, was sie eigentlich brauchen. Wir bringen
etwas mit, das dann ergänzt oder angepasst wird. "
Stübig spricht von einem " generischen Erfolgsprofil für Experten ". Der
Vorteil: Unternehmen vermeiden einen unübersichtlichen Flickenteppich aus
hundert Jobprofilen. Stattdessen gibt es klare, übergreifende Anforderungen, die
im Detail je Rolle ergänzt werden. So entsteht Transparenz: Woran werde ich
gemessen? Was unterscheidet Experten von Führungskräften? Und welche
Überschneidungen sind sinnvoll?
Mischer betont dabei: " Es darf nicht so allgemein sein, dass es am Ende für
alle gilt. Es muss hinreichend abgrenzen, damit wirklich zwei verschiedene
Rollen entstehen. "
Ein Experte muss mehr sein als fachlich exzellent
Ein zentraler Punkt in der Argumentation der beiden: Expertise ist mehr als
Fachwissen. Sie beschreiben einen Kompetenzmix, der fachliche und überfachliche
Anforderungen verbindet.
Erstens: Inhaltliche Tiefe und Breite. " Experten brauchen tiefes Wissen, aber
sie sind keine reinen Spezialisten, die sich nur in ein Thema einbohren ", sagt
Mischer. " Es braucht auch Breite: Wie hängt das mit anderen Feldern zusammen?
Und das Wissen muss ständig aufgefrischt werden. "
Zweitens: Kommunikationskompetenz. Experten müssen komplexe Inhalte so
übersetzen, dass Entscheider, Teams und Stakeholder sie verstehen und als
relevant erkennen. Dazu gehört auch ein aktiver Promoter-Aspekt: intern und
extern Austausch herstellen, Themen platzieren, Netzwerke nutzen und Wissen
zurück ins Unternehmen tragen.
Drittens: unternehmerisches Denken. Stübig warnt vor dem "
Daniel-Düsentrieb-Effekt ": " Keine Fachexpertise zum Selbstzweck. Es geht um
den Beitrag zum Unternehmenserfolg. Spart das Geld, bringt es Effizienz, lässt
es sich kommerzialisieren? Sonst wird es fancy, aber wirtschaftlich irrelevant.
"
Viertens: Innovationskraft und Kundenorientierung. Mischer beschreibt, wie
Experten nicht nur Bestehendes verbessern, sondern Neues generieren sollen,
orientiert am Nutzen. Kunden können externe Kunden sein, oft aber auch interne,
etwa bei Prozess- oder IT-Themen. Dann ist der Mehrwert eher indirekt, aber
trotzdem strategisch.
Fünftens: Kollaboration. Stübig betont: " Erfolg entsteht selten allein.
Experten müssen bereit sein, zu teilen, transparent zu sein, Konflikte
auszutragen, gemeinsam Lösungen zu finden. Nicht die Burg bauen und Wissen
horten. "
Status ist kein Luxus, sondern ein Systemsignal
Damit Expertenrollen wirksam werden, braucht es ein klares Signal in der
Organisation. Status ist dabei kein kosmetisches Thema, sondern ein
Systemfaktor. Wenn Experten formal existieren, aber nicht eingebunden werden,
verpufft die Rolle.
Mischer nennt Beispiele, die banal wirken, aber viel aussagen: Wird der Experte
zu strategischen Runden eingeladen? Wird er aktiv gefragt? Bekommt er Einfluss,
wenn Entscheidungen anstehen? " Es nützt nichts, einen Experten zu haben und
dann wird er gar nicht eingebunden. Das klingt absurd, aber das passiert ", sagt
sie.
Stübig ergänzt, dass Unternehmen auch strukturell definieren müssen, wo
Expertenrollen überhaupt vorgesehen sind. " Sonst wird es Freestyle: Der kann
das, dann machen wir mal Experte. Man muss definieren, wo Expertenpositionen
sinnvoll sind. " Ähnlich wie bei Führung: Niemand schafft eine neue
Führungsstelle, nur weil jemand führen könnte. Es braucht eine echte Rolle im
System.
Und: Vergleichbarkeit in Vergütung und Ausstattung ist entscheidend, zumindest
bis in mittlere Ebenen. Sonst bleibt die Expertenlaufbahn immer zweite Klasse.
Überschneidungen sind erlaubt, aber das Modell muss ehrlich sein
Die Realität ist komplex: In manchen Bereichen führt eine Person und ist
notwendigerweise zugleich fachlich tief drin, etwa in Legal oder bei
Steuerthemen. Kleine Expertenteams funktionieren oft genau so. Führungs- und
Expertenrolle verschmelzen. Gleichzeitig gibt es Organisationsmodelle, die
fachliche Führung und People Management trennen, etwa in agilen Strukturen. Dort
kann eine Führungskraft ohne tiefen fachlichen Hintergrund führen.
Die Botschaft: Es gibt keine Einheitslösung. Aber es braucht Klarheit darüber,
welche Rolle wofür steht.
Der Maßstab: Mehr bieten und mehr verlangen
Am Ende läuft die Argumentation von Mischer und Stübig auf eine klare Logik
hinaus: Wenn Expertenrollen gleichwertig sein sollen, müssen sie selektiv sein
und höhere Anforderungen haben. "Das Motto sollte lauten: Wir bieten mehr, wir
verlangen mehr" , sagt Mischer. "Ein Expertentitel ist nicht nur ein Etikett.
Wer aufsteigt, muss danach auch etwas anderes tun als vorher. Sonst stellt sich
die Frage: Wofür gab es diese Beförderung? "
Für Unternehmen hat das eine unbequeme, aber notwendige Konsequenz.
Fachlaufbahnen sind kein Schmuckstück. Sie sind ein Steuerungsinstrument für
Zukunftsfähigkeit. Und sie funktionieren nur, wenn Expertinnen und Experten
echte Verantwortung tragen: für Innovation, Entscheidungsqualität,
Risikovermeidung und Leistungsfähigkeit des Systems.
Mischer und Stübig liefern dafür nicht nur eine Diagnose, sondern ein klares
Vorgehen: Rollen sauber definieren, Kompetenzmodelle aufsetzen, Transparenz
schaffen und dann in Assessments prüfen, wer die Anforderungen erfüllt. So wird
aus dem Bauchgefühl ein belastbarer Abgleich zwischen Anspruch und Potenzial.
Oder, wie Stübig es formuliert: " Menschen sollen wissen, woran sie gemessen
werden. Und Unternehmen sollen vermeiden, dass Expertenrollen aus Verlegenheit
entstehen. " Denn eines ist für beide Wirtschaftspsychologinnen offensichtlich:
Eine Expertenkarriere ist dann am stärksten, wenn sie nicht als Alternative zur
Führung verkauft wird, sondern als eigener, anspruchsvoller Weg, der
strategische Wirkung entfaltet.
Fazit
Unternehmen, die Expertise ernst nehmen, behandeln die Expertenlaufbahn nicht
als Ausweichroute für " Nicht-Führungskräfte ", sondern als strategischen
Karrierepfad mit klarer Wirkung. Entscheidend ist, Expertise nicht über Titel zu
definieren, sondern über Anforderungen, Beitrag und Verantwortung: Wer als
Experte gilt, muss mehr leisten, als exzellentes Fachwissen zu haben, nämlich
Wissen aktiv teilen, Innovation vorantreiben, wirtschaftlich denken und Einfluss
wirksam in die Organisation tragen. Gleichzeitig muss das System stimmen:
definierte Expertenrollen, echte Einbindung, sichtbarer Status und eine
Vergütungslogik, die die Rolle nicht strukturell abwertet. Erst dann wird aus "
Fachlaufbahn " ein Instrument, das Zukunft sichert und nicht nur ein gut
klingender Punkt im HR-Portfolio.
Wer in der eigenen Organisation gerade an Fachlaufbahnen, Nachfolgeplanung oder
der Frage " Führungskraft oder Experte? " arbeitet, sollte zuerst eine saubere
Grundlage schaffen: Welche Expertenrollen sind erfolgskritisch? Welche
Kompetenzen unterscheiden Experten von Wissensträgern, Spezialisten und von
Führungskräften? Und wie lässt sich Eignung belastbar messen, bevor
Fehlbeförderungen teuer werden?
Maike Mischer und Sina Stübig unterstützen Unternehmen dabei, genau diese Fragen
strukturiert zu klären, vom Erfolgsprofil für Expertenrollen über
Kompetenzmodelle bis hin zu Assessments und Entwicklungsarchitekturen , die den
Expertenpfad im Alltag tragfähig machen.
Wer prüfen will, wie reif die eigene Expertenlaufbahn wirklich ist, kann als
ersten Schritt eine kurze Standortbestimmung anstoßen: Welche Rollen existieren
bereits, welche werden nur "gelabelt" und wo fehlt der strategische Hebel?
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