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London (ots) - Der Mittelstand steht vor einer großen Übergabewelle. Viele
Unternehmer aus der Babyboomer-Generation nähern sich dem Ruhestand, doch ein
Nachfolger fehlt oft. Was privat nach Lebensplanung klingt, kann für den Betrieb
schnell zur Existenzfrage werden. Wer Verkauf oder Übergabe erst angeht, wenn
der Ausstieg drängt, verliert Verhandlungsspielraum und oft auch
Unternehmenswert.
Dabei gilt: Ein gutes Unternehmen ist nicht automatisch ein gut verkäufliches
Unternehmen. Warum die kommende Nachfolgewelle den Mittelstand verändert, welche
Fehler Unternehmer vor dem Verkauf vermeiden sollten und wie sich der
Unternehmenswert gezielt steigern lässt, erklärt dieser Beitrag.
Warum die Nachfolgewelle den Markt grundlegend verändert
Der deutsche Mittelstand steht vor einer historischen Nachfolgewelle. In den
kommenden Jahren erreichen hunderttausende Unternehmer das Ruhestandsalter -
gleichzeitig gibt es deutlich weniger geeignete Nachfolger, weder innerhalb der
Familie noch im Kreis der Mitarbeitenden. Das verändert das Kräfteverhältnis im
Markt spürbar: Wo früher häufig ein Nachfolger gesucht wurde, konkurrieren heute
immer mehr Unternehmen um eine begrenzte Zahl qualifizierter Käufer. Wer gut
vorbereitet ist, wird auch künftig attraktive Optionen haben. Wer dagegen erst
aktiv wird, wenn der persönliche Zeitdruck steigt, verliert Verhandlungsmacht.
Hinzu kommt, dass sich die Anforderungen auf Käuferseite deutlich verändert
haben. Investoren und strategische Erwerber prüfen Unternehmen heute wesentlich
intensiver als noch vor zehn Jahren. Die Nachfolge ist deshalb längst nicht mehr
nur eine persönliche Entscheidung zum Karriereende, sondern eine strategische
Aufgabe der Unternehmensführung - eine, die rechtzeitig vorbereitet sein will.
Warum Aufschieben beim Verkauf besonders teuer werden kann
Ein Unternehmensverkauf ist kein Projekt, das sich innerhalb weniger Monate
optimal vorbereiten lässt. Viele Faktoren, die den Unternehmenswert maßgeblich
beeinflussen, entwickeln sich über Jahre. Dazu gehören stabile
Managementstrukturen, eine gesunde Kundenstruktur, nachhaltige Profitabilität
und eine überzeugende Wachstumsstrategie.
Wer erst verkaufen möchte, wenn Zeitdruck entsteht, befindet sich häufig in
einer schwächeren Verhandlungsposition. Erfahrene Käufer erkennen schnell, wenn
ein Unternehmer nur noch wenige Alternativen hat. Das wirkt sich nicht nur auf
den Kaufpreis aus, sondern oft auch auf Vertragsbedingungen, Garantien oder den
späteren Gestaltungsspielraum.
Deshalb ist es wichtig, sich bereits drei bis fünf Jahre vor einer geplanten
Übergabe mit der Nachfolge zu beschäftigen. Diese Zeit ermöglicht es, gezielt
Maßnahmen umzusetzen, die den Unternehmenswert nachhaltig steigern und
gleichzeitig den Kreis potenzieller Käufer erweitern.
Was ein Unternehmen wirklich verkäuflich macht
Ein erfolgreiches Unternehmen ist nicht automatisch gut verkäuflich. Viele
Betriebe erwirtschaften hervorragende Gewinne, sind aber stark vom Gründer
abhängig: Kundenbeziehungen, zentrale Entscheidungen oder wesentliches
Fachwissen liegen dann häufig bei einer einzigen Person. Für potenzielle Käufer
ist genau das ein erhebliches Risiko.
Ein gut verkäufliches Unternehmen funktioniert dagegen auch ohne den bisherigen
Eigentümer erfolgreich weiter. Entscheidend sind ein starkes Managementteam,
wiederkehrende und planbare Umsätze, eine breite Kundenbasis ohne
Klumpenrisiken, professionelle Prozesse und eine überzeugende
Wachstumsstrategie. Denn Käufer investieren nicht in die Vergangenheit eines
Unternehmens, sondern in dessen zukünftige Ertragskraft. Verkauft wird deshalb
nicht nur das, was ein Unternehmen heute leistet - sondern vor allem das, was es
morgen eigenständig leisten kann.
Wie sich der Unternehmenswert gezielt steigern lässt
Die wertvollste Phase beginnt lange vor dem eigentlichen Verkaufsprozess. Vier
Hebel sind dabei besonders wirkungsvoll.
Erstens: die Abhängigkeit vom Unternehmer konsequent reduzieren. Ein Management,
das eigenständig handelt, erhöht die Attraktivität erheblich. Zweitens lohnt es
sich, die Qualität der Erträge zu verbessern - wiederkehrende Umsätze,
langfristige Kundenbeziehungen und eine geringere Kundenkonzentration wirken
sich auf die Bewertung häufig stärker aus als kurzfristige Gewinnsteigerungen.
Drittens erwarten Käufer belastbare Zahlen und eine professionelle
Unternehmenssteuerung: Transparentes Reporting, saubere Finanzdaten und klar
dokumentierte Prozesse schaffen Vertrauen und verkürzen die Due Diligence - also
die eingehende Prüfung des Unternehmens durch den Käufer. Viertens braucht es
eine überzeugende Wachstumsstory, denn bezahlt wird nicht nur für den
Ist-Zustand, sondern für das Potenzial der kommenden Jahre. Wer diese Hebel
frühzeitig nutzt, schafft die Grundlage für bessere Optionen und stärkere
Verhandlungen.
Diese Fehler sollten vor dem Verkauf vermieden werden
Ein Unternehmensverkauf darf nicht auf eine reine Preisverhandlung reduziert
werden. Wer ohne Vorbereitung in den Markt geht, verschenkt oft erhebliches
Potenzial. Ebenso problematisch ist die frühe Fokussierung auf nur einen
Interessenten: Wettbewerb zwischen mehreren Käufern verbessert in der Regel
nicht nur den Kaufpreis, sondern auch Vertragsbedingungen und
Transaktionssicherheit.
Auch das Verbergen von Schwächen ist ein Fehler - erfahrene Käufer finden
kritische Punkte in der Due Diligence ohnehin. Sinnvoller ist es, solche Themen
frühzeitig zu identifizieren, einzuordnen und nach Möglichkeit vorab zu lösen.
Häufig unterschätzt wird zudem die internationale Käuferlandschaft: Viele der
aktivsten Private-Equity-Investoren - also Beteiligungsgesellschaften, die
gezielt in Unternehmen investieren - sitzen nicht in Deutschland, sondern in
London, Europa oder Nordamerika. Wer den Prozess nur lokal ausrichtet,
verzichtet womöglich auf einen erheblichen Teil potenzieller Käufer. Ein breit
aufgestellter Käuferkreis und ein international erfahrener M&A-Berater - ein
Spezialist für Unternehmenskäufe und -verkäufe - können Wettbewerb,
Transaktionssicherheit und die Qualität des künftigen Partners deutlich
verbessern. Denn am Ende ist nicht allein der höchste Kaufpreis entscheidend,
sondern der Käufer, der strategisch zum Unternehmen passt und die
Zukunftsstrategie tatsächlich umsetzen kann.
Über Daniel Baade:
Dr. Daniel Baade ist CEO von Dyer Baade & Company in London. Die M&A-Beratung
unterstützt eigentümergeführte Unternehmen bei Unternehmensverkäufen und
Kapitaltransaktionen mit internationalen Investoren. Sein Schwerpunkt liegt auf
der strategischen Vorbereitung von Nachfolge- und Verkaufssituationen sowie der
Positionierung mittelständischer Unternehmen im internationalen
Private-Equity-Markt. Mehr Informationen unter: https://dyerbaade.com/
Pressekontakt:
Dyer Baade & Company
Dr. Daniel Baade
Website: https://dyerbaade.com/
Ruben Schäfer
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OTS: Dyer Baade & Company
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