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London (ots) - Beim Verkauf oder der Nachfolgeregelung im Mittelstand führt an
Finanzinvestoren kaum noch ein Weg vorbei: Private Equity dominiert das
Deal-Geschehen im Jahr 2026 wie nie zuvor. Viele Geschäftsführer unterschätzen
jedoch die radikal andere Dynamik, die ein solcher Partner mitbringt. Wer die
aggressive Logik von Hebelung, Skalierung und schnellen Exit-Zyklen nicht
versteht, verliert im Prozess schnell die Kontrolle. Das falsche Mindset beim
Einstieg von Investoren wird für etablierte Firmenlenker zum existenziellen
Risiko.
Ein Private-Equity-Einstieg ist demnach kein sanfter Hafen, sondern der
Startschuss für einen kompromisslosen Performance-Sprint. In diesem Beitrag
lesen Sie, nach welchen Kriterien PE-Fonds Targets heute wirklich bewerten, wie
Geschäftsführer das beste Second-Bite-Modell herausholen und wie man den
Kulturschock nach der Übernahme meistert.
Worauf PE-Fonds heute wirklich schauen
Viele Unternehmer gehen noch immer davon aus, dass Private-Equity-Investoren vor
allem Größe, Historie oder Marktpräsenz eines Unternehmens kaufen. Diese Logik
greift heute jedoch zu kurz - maßgeblich ist nicht mehr, wie gut ein Unternehmen
gestern war, sondern wie überzeugend seine Entwicklung in den kommenden vier bis
sechs Jahren aussieht.
Im Zentrum stehen drei Faktoren: Erstens die Skalierbarkeit. Investoren prüfen,
wie schnell sich das EBITDA - also das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und
Abschreibungen - steigern lässt, etwa durch organisches Wachstum,
Preispotenzial, Internationalisierung oder Zukäufe. Zweitens zählt die Qualität
der Erträge: Wiederkehrende Umsätze, hohe Kundenbindung, geringe Abhängigkeit
von einzelnen Kunden und stabile Margen wiegen oft schwerer als ein kurzfristig
besonders hohes Ergebnis. Drittens rückt die Managementqualität in den Fokus -
denn investiert wird nicht nur in Unternehmen, sondern vor allem in Menschen.
Ist ein Betrieb stark vom Gründer abhängig, führt das schnell zu
Bewertungsabschlägen.
Klassische Argumente wie langjährige Marktzugehörigkeit, ein guter Ruf oder
persönliche Kundennähe schaffen zwar Vertrauen, rechtfertigen aber allein keine
hohe Bewertung. Entscheidend ist, ob daraus auch künftig profitables Wachstum
entsteht.
Warum die Zusammenarbeit nach dem Einstieg oft schwieriger wird als der Deal
selbst
Rund 80 Prozent aller Angebote scheitern noch vor der Unterschrift - doch auch
nach dem Abschluss beginnt für viele erst die eigentliche Herausforderung.
Private Equity bringt ein Arbeitsmodell mit, das sich deutlich von der gewohnten
unternehmerischen Realität unterscheidet: Entscheidungen werden datenbasierter
getroffen, Ziele konsequenter gemessen und der Fokus verschiebt sich von der
operativen Tagessteuerung auf die systematische Wertsteigerung.
Konflikte entstehen dabei meist nicht, weil die Ziele unterschiedlich wären -
beide Seiten wollen wachsen. Problematisch sind vielmehr abweichende Erwartungen
an Tempo und Transparenz. Unternehmer suchen häufig einen langfristigen
Sparringspartner, während Investoren Geschwindigkeit und konsequente Umsetzung
erwarten. Werden Rollen, Entscheidungswege und Strukturen vor dem Einstieg nicht
klar definiert, entstehen schnell Reibungsverluste. Die Chemie mit dem Investor
ist deshalb mindestens so wichtig wie der Kaufpreis.
Auch im Alltag verändert sich die Rolle des Geschäftsführers spürbar: operativ
durch professionelleres Reporting und stärkere Kennzahlenorientierung,
strategisch durch den Fokus auf Akquisitionen, Internationalisierung und
Managementaufbau - und persönlich durch die gemeinsame Entscheidungsfindung mit
Gesellschaftern und Beirat. Wer das als Kontrollverlust empfindet, wird kaum
zufrieden sein. Wer es als Chance begreift, schneller zu wachsen und bessere
Entscheidungen zu treffen, profitiert allerdings erheblich.
Second Bite: Wo echter Wert entsteht
Der sogenannte Second Bite - zu Deutsch: der zweite Biss - ist oft der
interessanteste Teil einer Private-Equity-Transaktion. Das Prinzip: Der
Unternehmer verkauft zunächst einen Teil seines Unternehmens und reinvestiert
einen Teil des Erlöses in die neue Beteiligungsstruktur. Steigt der
Unternehmenswert in den folgenden Jahren deutlich, profitiert er beim zweiten
Verkauf erneut - und in erfolgreichen Transaktionen ist dieser zweite Verkauf
finanziell sogar attraktiver als der erste.
Voraussetzung dafür ist jedoch, dass der Investor tatsächlich Wert schaffen
kann. Kapital allein reicht nicht. Entscheidend sind Netzwerk, Erfahrung und
operative Unterstützung, die schnelleres Wachstum ermöglichen als aus eigener
Kraft. Der Second Bite ist damit keine Wette auf höhere Bewertungen, sondern auf
gemeinsame Wertschöpfung.
Woran man den falschen Investor früh erkennt
Umso wichtiger ist die Wahl des richtigen Partners. Warnsignale zeigen sich
dabei oft früh: wenn fast ausschließlich über Finanzkennzahlen gesprochen wird,
Kunden, Mitarbeiter und Strategie aber kaum vorkommen; wenn das Deal-Team viel
verspricht, spätere operative Ansprechpartner jedoch unsichtbar bleiben; wenn
klare Vorstellungen zur Zusammenarbeit nach dem Abschluss fehlen; wenn
Sektorerfahrung und ein nachvollziehbarer Wertbeitrag nicht erkennbar sind; oder
wenn Referenzgespräche von mangelnder Erreichbarkeit, wechselnden
Ansprechpartnern und unrealistischen Erwartungen berichten.
Die entscheidende Frage lautet am Ende nicht: Wer zahlt heute den höchsten
Preis? Sondern: Mit welchem Partner entsteht in den nächsten fünf Jahren der
größte Wert? Genau diese Entscheidung bestimmt letztlich sowohl den
wirtschaftlichen Erfolg der Transaktion als auch die persönliche Zufriedenheit
des Unternehmers.
Über Daniel Baade:
Dr. Daniel Baade ist CEO von Dyer Baade & Company in London. Die M&A-Beratung
unterstützt eigentümergeführte Unternehmen bei Unternehmensverkäufen und
Kapitaltransaktionen mit internationalen Investoren. Sein Schwerpunkt liegt auf
der strategischen Vorbereitung von Nachfolge- und Verkaufssituationen sowie der
Positionierung mittelständischer Unternehmen im internationalen
Private-Equity-Markt. Mehr Informationen unter: https://dyerbaade.com/
Pressekontakt:
Dyer Baade & Company
Dr. Daniel Baade
Website: https://dyerbaade.com/
Ruben Schäfer
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